Gartner identifikoval šest nejčastějších překážek na cestě k digitálnímu byznysu

Jak poznamenal viceprezident výzkumu Gartner Marcus Blosch: „Digitální byznys vyžaduje odlišné dovednosti, pracovní návyky, organizační modely a pochopitelně i kulturu. Změnit organizaci, jež byla navržena na strukturovaný, uspořádaný a procesně orientovaný svět, tak, aby mohla fungovat ve světě ekosystémů, přizpůsobování se, učení a experimentace, je těžké. Některé organizace projít touto změnou dokážou, další, jež se ale změnit nemohou, se stanou zastaralými a budou nahrazeny.“

Změnit v podstatě od základu fungování podniku rozhodně není možné podle prostého itineráře, je ale dobré vědět, co jsou nejčastější bariéry či překážky těchto změn. Podle analytiků Gartner jich je šest:

1. Kultura bránící se změně: Digitální inovace stojí a padá s kulturou spolupráce a sdílení. Lidé musejí mít možnost pracovat napříč tradičními hranicemi a zkoušet zcela nové nápady. Ve většině organizací tomu ve skutečnosti brání kultura hierarchií a sil. Marcus Blosch trefně označil kulturu za cosi jako temnou hmotu organizace – většinou ji není vidět, ale její vliv je zjevný: „Řada společností si vybudovala hierarchickou kulturu s jasnými hranicemi odpovědnosti. Digitální inovace ale vyžaduje přesný opak – spolupracující samořízené týmy jdoucí napříč funkčními oblastmi, jejichž členové se nebojí nejistých výsledků.“ CIO usilující o zavedení digitální kultury by měli začít postupně: definovat, co znamená „myslet digitálně“, sestavit tým pro digitální inovaci a odstínit jej vhodným způsobem od zbytku organizace, aby se digitální kultura mohla rozvíjet. Propojení mezi novým týmem pro digitální inovaci a dalšími klíčovými týmy lze následně využít pro škálování nápadů a šíření nové kultury.
2. Omezené sdílení a spolupráce: Nedostatek ochoty sdílet a spolupracovat je problémem nejen na úrovni ekosystémů (na trhu), ale i uvnitř organizací. Jde o problém související s tradičním pohledem na vlastnictví a řízení procesů, informací a systémů, které způsobují neochotu zaměstnanců sdílet znalosti. Jde o něco zcela jiného než tradiční firemní funkce a hierarchie – odpor je tak vlastně logický. „V úvodních fázích není nutné, aby se zapojili všichni. Je lepší hledat oblasti, kde se zájmy překrývají, a definovat počáteční body. Z nich vybudovat první testovací verze a s nimi následně získat hybnost pro další kroky,“ vysvětlil Blosch.
3. Byznys na to jednoduše není připraven: Vedení byznysu je stále častěji nejen obětí, ale i součástí povyku kolem digitalizace a digitálního byznysu. Když ale CIO či CDO chce začít s transformací, ukáže se, že byznysu chybějí potřebné znalosti, dovednosti či prostředky. „CIO by měli řešit digitální připravenost organizace – mít přehled jak o IT, tak o byznysu. Následně se mohou zaměřit na průkopníky ochotné a otevřené změnám využívajícím digitální přístup. Stejně tak je důležité mít na paměti, že mohou existovat části organizace, pro které digitalizace jednoduše není téma,“ řekl Blosch.
4. Nedostatek talentů: Většina organizací je uspořádána tradičním způsobem – podle funkcí, jako jsou IT, obchod a řízení dodavatelů, které jsou většinou zaměřeny na provozní cíle. V takovém prostředí se změny prosazují jen velmi pomalu. V případě digitální inovace je ale třeba odlišný přístup – lidé, procesy a technologie se v ní totiž míchají s cílem vytvořit nové obchodní modely a služby. Zaměstnanci potřebují nové dovednosti orientované na inovaci, změnu a kreativitu a pochopitelně i nové technologie, jako jsou AI či strojové učení a internet věcí. „Nedostatek talentů lze překonat dvěma způsoby: zvyšováním dovedností a bimodálním přístupem,“ konstatoval Blosch. „V menších či inovativnějších organizacích je často možné jednoduše nově definovat roli pracovníka a zahrnout do ní více digitálních dovedností a schopností. V jiných (větších) společnostech dává smysl zavedení bimodálního přístupu, kdy jsou vytvořeny oddělené skupiny pro inovaci s odpovídajícími dovednostmi.“
5. Současné postupy talentované zaměstnance nepodporují: Zaměstnanci s odpovídajícími dovednostmi a znalostmi nic nezmohou, jestliže jim není dán prostor, aby mohli pracovat efektivně. Tradiční, vysoce strukturované a pomalé procesy digitální změnu pohřbívají. Bohužel neexistují univerzální, osvědčené a vyzkoušené modely – každá organizace si musí v této oblasti najít svá odpovídající či ideální pravidla a postupy. „Některé podniky mohou v případě digitálních inovací přejít například na přístup vycházející z produktového managementu, jež umožňuje více iterací,“ poradil Blosch.
6. Změna není snadná: Digitální změny jsou často obtížné a nákladné i z technického hlediska. Vývoj platforem, změna organizační struktury, vytvoření ekosystému partnerů – to vše stojí čas, lidské zdroje a peníze. V delším horizontu by se proto podniky měly zaměřit na rozvoj organizačních dovedností, které činí změnu jednodušší a rychlejší. To znamená vytvořit strategii založenou na platformách podporujících průběžné změny a designové principy a následně inovovat nad touto platformou tak, aby nové služby mohly čerpat z platformy a jejích hlavních služeb.